video-trainings.ru

В четверг, 26 сентября один из крупнейших ритейлеров России «Магнит» представил новую долгосрочную стратегию развития — до 2023 года компания рассчитывает вернуть лидерство в продуктовом ритейле, увеличить капитализацию, долю в корзине потребителей с 40 до 70%, рыночную долю — с 9% до 15%, а также отказаться от формата гипермаркетов. В тот же день в «Ведомостях» вышло большое интервью гендиректора «Магнита» Ольги Наумовой: мы приводим главные выдержки из материала.

— Лекарства – это отдельная цепочка поставок со своей сложной спецификой в части лицензирования и другими жесткими требованиями. Такой отдельной логистической сети у нас нет. <…> Товары для красоты и здоровья – это десятки тысяч позиций, они очень специфические. Их, конечно, нужно вообще по-другому логистически обрабатывать, должны быть автоматизированные или полуавтоматизированные склады.

— Мы считаем, что нужно идти по омниканальному пути. Границы между онлайн и офлайн будут стираться. Заказ через мобильные приложения, click & collect, предзаказ – мы это будем предлагать. Но пока онлайн-продажи продовольствия занимают очень малую долю рынка в мире. <…> Мы открыты к экспериментам, считаем, что за этим будущее торговли, но в ближайшие год-два это не будет существенным драйвером роста товарооборота.

— Мы должны более четко донести до потребителя идею: есть семья магазинов «Магнит», которой есть что предложить каждой российской семье. Мы работаем на массового потребителя и хотим видеть в своих магазинах каждого из 140 млн человек в России.

— В центре нашей концепции – покупатель и его интересы. Он по-прежнему небогатый. Доля продуктов питания в его расходах существенно выше, чем в развитых странах. В перспективе 3–5 лет, на которые мы формируем стратегию, заметных позитивных изменений в экономике не ожидается, и мы будем иметь небогатого, но требовательного потребителя, который хочет не просто низкие цены и промоакции, но и качественные товары, больше сервисов.

— До сих пор у «Магнита», по сути, не было категорийного менеджмента – управления ассортиментом отдельных товарных категорий. Были функции закупки, маркетинга, поставки, ценообразования, которые работали сами по себе. Мы переходим к управлению категорией, чтобы повысить эффективность ассортимента для потребителя. Потому что полка – это не музей, а объект, где товар должен продаваться, оборачиваться.

— Инвестбанк изучил альтернативы с точки зрения экономической целесообразности и пришел к выводу, что наиболее эффективно было бы приобрести готовую инфраструктуру «СИА групп». <…> Альтернатива – это взять и начать строить свои мощности, закупать автоматические линии, лицензировать всю цепочку по всей стране. Сколько времени это займет? От трех до четырех лет.

— «Магнит» уже шире, чем просто магазин продуктов питания у дома. У нас есть предложения и в других сферах потребления. В этом наша сила.

— Мы планируем работать и с партнерской сетью, предоставляя дополнительные возможности партнеров для удовлетворения потребностей клиента. <…> Вряд ли мы, например, будем сами торговать мебелью. Но думаю, что сможем в этой сфере или, например, в бытовой электронике найти правильных партнеров, с которыми мы сможем делать для потребителя кроссформатные предложения. Детские и сопутствующие им товары, продукция для животных – тоже интересный сегмент.

— Наша готовая еда будет в том числе собственного производства. Мы будем развивать предложение, вплоть до открытия фабрик-кухонь. Это производства готовых блюд вблизи логистических центров. Свежая продукция за счет такого соседства максимально быстро поступает в магазины.

— По прогнозу на конец сентября, в новой концепции будет работать более 6000 магазинов у дома – 48% всех точек такого формата. К концу года более половины объектов обновятся. Кроме того, уже проходят редизайн более 30 магазинов «Магнит семейный». Первые переформатированные магазины дают прирост продаж в 10% во второй месяц работы к периоду до обновления.

— Я думаю, что мы [в рамках проекта с «Почтой России»] попробуем мини-ОПС (отделение почтовой связи) открыть внутри магазина – то есть отделения выдачи посылок, мини-почтовые отделения. Планируем запустить до конца года.

— Мы хотим уйти от формата «гипермаркет» и видим большой потенциал в супермаркетах. Действующие гипермаркеты мы планируем перезапустить в формате «Семейный+» площадью 1500–3000 кв. м. Это магазин с «атмосферой открытий»: дегустации, новинки, скидки и акции, покупки к особым случаям и интересный ассортимент. Свободные площади будем использовать под дополнительные сервисы, исходя из запросов покупателей.

— Прежде всего вертикальная интеграция заточена на то, что хотят получать клиенты. Среди идей – производство салатов и миксов из свежих овощей, овощных полуфабрикатов (чищеные и упакованные отварные овощи), вешенок, собственная консервация и заморозка и др.

— Мы не видим тревожных симптомов в виде резкого оттока трафика из обновлённых магазинов. Видим другие симптомы, позитивные. III квартал уже у нас скорее позитивный.

— Не то что настороженность, а обеспокоенность динамикой «Магнита» у инвесторов появилась не в этом месяце и даже не в этом году. Естественно, инвесторы задают вопросы, что мы будем делать, и, естественно, хотят увидеть результаты. Но базовые изменения требуют времени.

— Мы хотим выстроить целую идеологию: вы всегда на связи с «Магнитом». Прежде всего, повседневные покупки – около дома или работы, большая покупка – тоже к «Магниту», красота, здоровье – «Магнит», дети, животные – «Магнит».

— Мы не планируем никуда переносить центральный офис компании. Мы перестраиваем систему регионального управления, планируем разделить страну на географические округа, и Москва является одним из них. Соответственно, мы пытаемся здесь навести порядок с точки зрения офисов и сопутствующих сервисов.

— Когда-то мы были не очень большой региональной структурой, достаточно закрытой. Сейчас мы переводим компанию из управления одним лидером в менеджерскую, командную, и мы считаем, что правление, весь топ-менеджмент должны уметь работать с акционерами. Будем проводить встречи с инвесторами, дни компании, road show, активнее взаимодействовать с бизнес-сообществом и СМИ.

— Мы рассматриваем возможность создания ультрамалого формата – магазина небольшой торговой площадью 100–200 кв. м, максимально близко расположенного к потребителю. Это вариант покупок на бегу.

— По нашей стратегии мы хотим активнее предлагать дополнительные услуги и сервисы и работать с 65–70% кошелька потребителя. <…> Сейчас это около 40%.

— Простота и доступность – два ключевых понятия нашей стратегии. Мы будем создавать такую среду, чтобы покупатель захотел приходить в «Магнит» снова и снова. Здесь много составляющих: комфортная навигация и выкладка, дружелюбные продавцы, чистота, хорошие цены, интересный ассортимент, сервисы и др.

— У нас исторически сильная и развитая логистическая инфраструктура: 37 распределительных центров, из которых новороссийский работает только на прямой импорт, а еще пять – транзитные. Мы повышаем эффективность потоков, чтобы максимально убрать лишнюю транспортировку, себестоимость и простои. Надеюсь, в конце года мы стартуем с собственным импортом алкоголя в Новороссийске.

— Мы планируем удвоить долю продаж товаров под собственной торговой маркой, развивать марки в разных ценовых сегментах, максимально адаптировать ассортимент под потребности покупателей благодаря собственным производствам, опыту партнерств, мощному собственному импорту. Продукция будет изготавливаться как в рамках собственного производства, так и в стратегическом партнерстве с другими производителями.